专业实效管理系统打造
让企业自动高效化运营
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整合的管理体系始于管理层的战略制定。在这个过程中，公司主要解答以下三个问题。
1.我们做什么业务，为什么（明晰公司的使命、价值观和愿景）？高层制定战略的起点是确定组织存在的目的，即使命，组织内部的行为指导，即价值观，以及令人鼓舞的未来目标，即愿景。
2.最关键的因素是什么（进行战略分析）？管理层审视其竞争和运营环境，尤其是上一轮战略制定后发生的重大变化。这些更新的信息来源于三种渠道：外部环境（PESTEL：政治、经济、社会、技术、环境和法规）；内部环境（关键流程，如人力资本状态，运营、创新、技术运用）；以及现有战略的执行状况。环境分析会在SWOT表中以优势、机会、劣势、威胁的矩阵总结出来，这样就将战略制定时必须关注的一系列问题找出来了。
高层管理团队制定了一套指导方针，我们称之为战略变革日程，并将其沟通给组织的所有成员，解释战略变革的必要性。
3.我们如何最好地参与竞争（制定战略）？最后一步，高层管理人员制定战略并回答下列问题。
·我们在什么领域内竞争？
·什么样的客户价值定位可以使我们在该领域与众不同？
·什么样的关键流程会产生战略差异化?？
·战略需要什么样的人力资本能力？
·战略所需的信息技术支持是什么？
战略制定的三个流程：明晰使命、价值观和愿景；进行战略分析；制定战略。
在这一阶段，管理人员通过对战略进行具体规划，制定战略目标、衡量指标、目标值、行动方案和预算，以此指导行动和资源配置。这一阶段企业要解决的典型问题有以下五类。
1.我们如何描述战略（开发战略地图）？战略包含了组织变革的各个领域，从短期的生产效率提高到长期的创新。战略地图用一页纸直观地展示了所有战略维度的要点，我们称之为战略主题。企业发现要同时评估一张典型的战略地图上的15~20个目标的绩效是很困难的，所以现在他们将相关的目标汇集成4~6个主要的战略主题，反应战略的主要组成部分。通过围绕战略主题建立战略地图，高层管理者可以分别对每一个战略关键组成部分进行规划和管理，但仍然保持协同运作。战略主题被跨职能和业务单元地来运作，同时也支持成功的执行战略所必需的“无界限”方法。
2.如何衡量我们的规划（选择指标和目标值）？高层管理者将战略地图和战略主题的战略目标转化为平衡计分卡的指标、目标值和差距。整体的差距通常来源于战略制定时宏伟的愿景表述，它将被分解到每个战略主题中，用3~5年的时间去实现。
3.战略需要我们采取什么样的行动方案（选择战略性行动方案）？战略性行动方案是为了达成战略地图上的目标绩效而采取的行动计划。行动方案不应被孤立地看待；而应看做是互补的行动组合，企业想要实现其战略主题目标和整体战略目标，就必须要保证每一个行动方案都成功实施。
4.如何为行动方案配置资金（建立战略性支出）？战略执行要求所有的行动方案以协同的方式同时进行，这也要求所有的战略性行动方案要有明确的预算。传统的预算体系只注重将资源分配给企业现有的职能部门和业务单元，并关注这些单元的职责和实际绩效。而针对跨部门、跨单元的行动方案的战略性投资则应从运营预算中分离出来，由高层管理团队专门管理。这一特殊的预算科目促进了流程。
5.谁来牵头执行战略（建立主题团队）？企业引入了一种新的责任机制，通过战略主题来执行战略。让高层成为各个战略主题的负责人，由他们提供战略支出，由跨部门组成的主题团队支持他们。主题负责人和团队要对战略执行负责，并针对每个主题提供反馈。
战略规划的前两个过程：创建以主题为基础的战略地图；为战略地图目标选择指标和目标值。行动方案管理的三个流程：基于战略主题的战略性行动方案的筛选，资金配置和责任制建立。
为了使多元化、多职能的企业利益最大化，高层管理者必须将公司战略和下属各业务单元、职能单元的战略相挂钩。所有的员工必须理解公司战略，必须激励他们帮助公司实现战略成功。在协同过程中企业要回答以下问题。
1.如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（协同业务单元）？战略通常在各个业务单元制定。但企业往往是由多个业务或运营单元组成。企业层面的战略是关于如何将各个业务单元的战略整合起来以创造协同优势，如果各个业务单元独立运营，就无法实现这种协同优势。企业战略用战略地图描述出来，清晰地显示出协同优势的来源。管理者再将这张战略地图纵向分解到业务单元，这样，各业务单元的战略就能够反映：(1)与自身战略相关的战略目标；(2)与企业层面以及其他业务单元相关的战略目标。
2.如何将支持单元与业务单元、企业层面的战略协同（协同支持单元）？高层管理者往往将支持单元和企业总部职能部门人员看做是酌量性费用中心，也就是说作为费用部门，他们的目标是尽可能缩减其运营费用。导致的结果就是，支持单元的战略和运营没能与公司战略及其他业务单元协同。成功的战略执行要求支持单元能够协同公司和业务单元的价值创造战略。支持单元应该和业务单元达成服务水准协议，以界定他们应该提供的服务。根据服务水准协议开发支持单元的战略地图和平衡计分卡，这样才能使每一个支持单元界定和实施其战略，支撑业务单元成功实施其战略。
3.如何激励员工帮助企业实施战略（协同员工）？最后，员工才是真正要去实施战略所需的流程改善、项目、计划和行动方案的人。如果想让他们将日常工作与战略成功地链接起来，那么他们必须理解战略。如果员工对战略没有意识或者不理解战略，他们很难帮助企业成功实施战略。企业要采用正式的沟通方式来帮助员工理解战略并激励他们达成战略（7种不同的方式，7次沟通）。管理者通过把员工个人的目标、激励方式与业务单元和公司的战略目标相挂钩来加强战略沟通。同时，培训和职业生涯发展规划能够帮助员工获得成功实施战略所需的能力。
本书所阐述的这套综合管理体系最突出的特点就是明确地将长期战略与日常运营相结合。企业需要将流程改进与战略优先事项相协同。同时，业务运营所需资源的资金投入必须与战略规划保持一致。在运营规划过程中，管理者需要解答以下两个主要问题。
1.哪些业务流程的改进对战略执行最关键（改进关键流程）？战略地图中流程角度的目标体现了战略是如何实现的。战略地图中的战略主题源于战略地图中确定的关键流程。例如，战略主题“以创新促增长”要求新产品研发的流程必须表现突出；战略主题“获得目标客户的高度忠诚度”要求客户管理流程必须大幅度改进。有些流程改进是为了实现财务角度的目标，如降低成本、提高生产力；而有些流程改进则是为了实现法规与社会的突出表现。企业要将他们的全面质量管理、六西格玛和流程再造项目集中于提高那些关键流程的绩效，那些关键流程会促进客户和财务层面预期战略目标的实现。
在确定需要改进的关键流程之后，企业可以建立定制化的仪表盘来支持流程管理，仪表盘包含了关键指标，直接反映流程绩效。仪表盘为员工的流程改进工作提供了重点和反馈。
2.如何将战略与运营规划、预算联系起来（制定资源能力计划）？流程改进计划和平衡计分卡中的高层战略性指标和目标值必须转化成当年的运营计划。运营计划由三部分组成：一份详细的销售预测、资源能力计划、运营性支出和资本性支出的预算。
销售预测：企业要将其战略规划中的收入目标转化成销售预测。<span style="mar
