成长型企业组织管理的顶层设计--建架构、搭班子、定机制！

战略落不了地，经营管理问题千百象无从着手，企业每每遇到此尴尬境地。“头痛医头脚痛医脚”，反而给问题打了死结，在全局出现困境。想要系统把脉，回到原点解决问题，就一定要从组织管理的顶层设计入手。整个组织的顶层设计效率水平决定了运行执行的效率水平，大部分运营问题根子都出在顶层设计层面。

可是，审视企业高管们的职能及时间分配，有多少时间在反复纠结一些底层的细枝末节的问题，又有多少精力倾注于“组织管理顶层设计”领域？管理者要明晰自己的二八分配原则，抓住管理的要害。

组织管理的顶层设计包括三大主线：建架构、搭班子、定机制。

架构相当于人体的筋骨。架构设计根据战略目标的需要进行，对职能进行安排及切分。一个好的职能设计，一是要将战略目标在各维度中清晰地定义出来，并使得职能层次分明、环环相扣。在架构层面要进行合理划分，部门及岗位分别承担何种职能。二是需要规定彼此的内在联系，如何协作、如何汇报、权责安排，具体体现在流程、秩序安排、管控及分权关系等。

班子相当于人体的血肉。一个好的班子，才能保障企业战略执行的质量，才能不断地反思创新、持续变革。成熟企业倡导“依靠组织做事业”，要弱化个人英雄主义对企业的影响。这是组织持续追求的目标，但从实际情况，在一个企业走向成熟的漫长时间内，企业要先通过精英创造这个组织，沉淀经验，打造企业的人才梯队，构成一个企业的样板和模型，再到依靠组织成就事业。所以，如何建立一支专业精进、团结有力、分工明确的的核心团队，是企业家的关键工作。

机制相当于人体的神经系统。机制围绕着战略经营计划展开，描述完成企业的战略经营目标的落地方法及实施状态。经营责任、会议管理、监控系统是企业管理机制的三大重点。这三者构成一个循环，完成了目标制定到实施管理的体系化。

建架构

1、职能与架构设计

职能的设计首先要符合企业经营的战略。战略是一个完整的目标结果，但却落脚于不同的实施载体。在价值链上落脚于研产供销，在支撑功能上落脚于人力、财务、IT、企管等。因此，对应战略，需要先描述具体需事先的职能，再描述如何将这些职能通过何种方式进行分工。

架构的搭建必须符合企业的核心价值，体现企业的核心竞争力。比如说，在企业的发展初期，团队组成往往体现职能分工的特点，专长于市场开拓的人选择专业生产的人搭班子，有技术资源的人往往找销售背景的人搭班子。同时，这个阶段往往产品单一，市场单一，因此将每个环节做深做实，最大化地凸显专业优势（如产品品质、成本优势等），就成为这个阶段企业核心竞争力的构建方向。这种情况下，企业往往对价值链进行纵向切分，设计职能型架构。

很多大型组织在遇到关键管理问题后，也会倒回去进行职能化变革。如X企业在地产界快速扩张，为了抢占市场，跑马圈地，而采取了更为灵活的地域型架构。但问题也同时出现，专业沉淀不深导致各地的运营管理出现大量隐患，且出现资源重复配置、浪费等情况。栽了跟头的企业，往往痛定思痛重新回去夯实管理，通过职能线严密监控、提升每个环节水平，放缓增速，这也是常见状况。

职能与架构设计不是静态的存在，从一个形态向另一个形态的演进状态才是常态。根据战略目标的指引，职能及架构明确了新的方向，从“现在状态”向“未来状态”演进，不断深化新职能及新架构的推行，逐步释放效率，最终达到新的职能及架构所能释放企业效率的峰值。管理者要能聆听得到组织变革过程中的脚步声，对何时职能与架构需要调整，何时出现了僵化，现阶段是效率释放阶段还是效率束缚阶段，了然于胸。否则，在效率释放的阶段频繁调整架构，在束缚阶段却不断强化架构，便南辕北辙，不仅劳民伤财，更耽误了企业的发展大计。

越是在多种形态间推进变革，操纵难度也加大。越是市场环境频繁变化的行业，对架构的灵活性要求越高。快速成长的企业，职责分工不应过细。过分迷恋管理工具，过分细化职责梳理，会带来结果导向和本位主义，扼杀职能断点上的补位精神。企业组织在快速发展中本身会涌现大量新职能和流程断点，需要通过组织合理分工来把握。谁做什么事情，这个事情在整个组织里面，扮演什么样的角色，这种联动性要注意。

2、流程及管控体系

职能及架构明确后，需要将关键流程及管控体系进行落实。职能间需要流程进行串联，以使得组织发挥内在联动性。职能的分解需要匹配资源的分配，以使得组织能够高效运转。

一旦产生了分工协作，执行者间就容易产生矛盾和摩擦。特别在关键部门及系统间，需要着重观察，哪些战略性的职能安排在落地时没有理顺内在的协作流程关系，而最终导致了落不了地；哪些系统间存在因工作分工而产生的矛盾，这些矛盾是良性还是恶性。良性矛盾，如生产和销售，如机会获取和风险防控，在良性的协作矛盾中提升公司整体效益；恶性矛盾，导致职能出现了配合断点，导致恶性竞争、相互抵触怠慢等，造成了组织风险的累积。需要特别指出，协作的过程不一定“一碗水端平”，大多数组织要根据发展阶段将职能分出主次，有时均衡状态的协作也存在问题。

同样，执行者需要基于一个资源完整的平台上开展自身工作，特别是中高层管理者。这包括其拥有的计划制定、财务及人事、经营决策等系列权限，在管理过程中的汇报关系及直属层级。是否具备这些权限，不仅决定了其能否在合适的资源平台上开展工作，也决定了其心态和站位。这里要指出的是，权限的松紧，与组织内的状态、外部经营环境存在诸多联系。团队成熟度低强调收权，外部环境竞争大强调授权，这些都是具体分寸的把握。

“建架构”中，一幅组织架构图所包含的信息量巨大。从企业的战略，到职能安排，管控关系，据此可解读出企业的职能战略及当下安排。但是，图形背后的运行机理，协作及管控权限，又是架构中反映不出的。同一副架构图，可以是强管控，也可以是弱管控；可以是强生产，也可以是强营销。特别在架构过渡过程中，许多职能就是要在主次清晰的基础上保持多头汇报。这就是管理度的把握，是架构图中微妙的地方。“建架构”要力求清晰，但清晰化本身又是一个辩证的问题。过分清晰会破坏组织活力。所以，架构图绝不是在图纸上作画，背后的运行机理和分工及权限需要细细梳理。管理者要在职能和架构的设计背后，掌控流程配合间孰强孰弱，层级前孰轻孰重，像控制一辆马车般把握手里力道分寸。

搭班子

一批想干事并能干事的班子成员，是企业运行层面的决定要素，比一切外部资源都更为可靠，甚至在关键时刻能超越战略的边界，完成几乎不可能完成的任务。从这个意义上说，搭班子具有战略意义。下面，在三个层面上讨论班子构成及效率问题——结构及专业度、影响力、分工和授权。

1、结构及专业度

1、竞争前景的复杂性和不确定性使得企业决策很难仅仅依靠总经理个人的能力，高管团队的组合效率决定了企业长期的成功。

2、企业在考虑总经理继任者时，需要从任期、司龄和学历等角度出发，考虑高管团队的配置，以确保继任后的高管团队的组合效率。

3、从公司治理角度，以董事长为首的董事会需要在专业上与以总经理为首的高管团队形成有效配合与控制关系。

不可低估以上几点对企业带来的长期影响，这就是企业班子构建的“达芬奇密码”。从短期看，这样的班子对投资者、资本市场、企业的估值，都有重要意义。

在搭建班子前，可以先通过两个工具检验自己企业的班子：

第一，模拟董事会对运营班子进行分管，判断能否实现对口管理。如果董事会无法分管企业绝大多核心职能及业务，那么就要警惕在结构效率上存在重大隐患。董事会除了发号施令外，更重要的是对关键经营事项的判断力、对重大事项的管控和评价。有效控制及支持的前提是具备对等的专业穿透力，否则董事会与运营队伍间就存在不可调和的矛盾。专业不对等常常导致上对下的疑虑及下对上的抵触，管理损耗往往出自于此。

第二，根据企业的战略目标，盘点企业的有效决策及运营力量。对企业战略、商业模式的实现路径进行细化，将目标和管理职能进行对应，并明确差距。如果关系无法对应，则战略与组织间仍未匹配。如关系对应，基于对问题的理性识别及执行人的客观评估，将解决路径与经营团队进行对应。多数企业常见的状态，一半左右的问题找到了对口负责人，但评估完成的可能性却不高。这就是组织顶层设计中团队功能的结构缺失。搭建班子的时候，在次序上，需要从上至下地梯度完成，通过第一梯队的组建第二梯队，再发育和培训更基层的梯队。“问题出在前三排，根子却在主席台”。在埋怨企业中层管理队伍不给力、后备队伍不能有效跟进的时候，一定要去审视企业班子是否在一个正常运行水平上。在结构上，我们需要细化讨论核心管理层分管业务、分管管理的人数构成、专业背景构等。

2、影响力

在搭建专业互补的班子的基础上，需要最大化地传播班子对内对外的影响力。对内而言，班子的影响力决定了全员的努力、态度和忠诚度。如果在企业中发现执行不力、谣言四起、士气低落，要先从班子中找问题原点。此外，企业内部层级过多、信息沟通机制不明确、管理过程不透明，都是减弱班子影响力的原因。同样，班子也要格外注重对外部的影响力。核心班子需要将信心对外传播，成为吸引资金、消费者、人才、合作伙伴的重要窗口。例如，迅速崛起的小米手机，在短短2年不到的时间内，构建起千人的队伍。真正让客户及人才感兴趣并建立信心的，是其看似光鲜的黄金班子。注重企业家的个人形象及人格塑造，打造一个个性鲜明的企业家强势品牌形象，可以成为班子对外影响力的核心。