实操干货如何选择职能人员考核指标？（附详细步骤）

如何对职能部门进行绩效考核，这已成为人力资源管理者共同的话题了，由于职能部门的工作任务繁杂，大多属于软性的事务性工作，其主要职责在于维持公司正常运转，并不直接创造经济价值的，因此其绩效量化的难度较大。本文探讨三个问题：学习职能人员绩效考核要点；新型的绩效提取方式；学习职能人员绩效考核提取操作。首先看下面的案例：

绩效主管小张主要负责公司的绩效考核，经过一番研究，业务部门绩效考核直接采取了KPI考核，职能人员则做了较多的尝试，以下是他制定的考核表：

Step1部门职能、岗位说明书提取量化指标，如用招聘达成率等，实施半年发现指标缺少变化。(考核表示例)

Step2推行平衡计分卡考核和态度打分，指标多打分偏高，各部门抱怨量化不够，考核变成例行公事。(考核表示例)

那么职能人员如何选择考核指标呢？小张感到很困惑。

一、常用的绩效指标

职能人员绩效考核在实际运用过程中，可以用这些指标进行考核：

①KPI：上表中小张提取的到岗率，就是KPI；

②重点工作：公司层面分解下来的战略计划；

③态度：态度和能力部分容易被做成调节项，即打分时无法控制绩效结果时，在这两个项目上面“做文章”；

④能力：沟通能力、学习能力，问题解决问题，一个人的能力在短期内不会有特别快的变化，单纯的能力打分项放在周期较短的考核上面不合适，一般建议放在半年或年度考核；

⑤工作计划：是日常管理的一部分，如果没有清晰的结果界定或变化的话，该项只是日常工作；

⑥周边绩效：团队协助方面，本部门的工作对其他部门的工作有什么影响，这种影响是否能互相打分；

⑦否决项、加分项、减分项：一般作为调节指标，建议放在公司的统一管理部门，比如人力资源部、绩效委员会，这三项都应该有详细清单。

二、职位说明书提取法

来源一：从公司的经营计划提取到部门级绩效指标，再提取岗位绩效指标；

来源二：从部门职责提取部门级绩效指标；或者从岗位职责提取岗位绩效指标；

有了以上两个来源之后，再把工作计划作为补充，把临时事项和例外事项做为考量，优点：这种方法能覆盖大部分的工作范围，缺点：变动相对较小，

1、小张利用平衡计分卡四个维度，根据SMART原则提取考核指标，这种方法思考得比较全面，但是相对来说指标会多一点。

2、如果用部门岗位说明书的方法，与平时的工作较为接近一点，但是提取的指标变动比较少。

3、分层的动态绩效指标设计（两个层级）

①部门领导级别：部门重点工作、部门建设、关键KPI；

②员工级别：个人重点工作、日常工作运行、个人成长指标。

三、绩效提取的方法和步骤

绩效提取分三个步骤：指标提取、指标筛选和指标量化

步骤一：指标提取

提取部门、岗位指标：在主线分解基础上，结合部门重点工作/提取可供考核的部门、岗位KPI和重点工作等指标；

步骤二：指标筛选

确定进入部门考核的KPI和重点工作指标：针对提取出的部门KPI和重点工作指标，采用维度评分法，对各指标特性进行评估，确定进入业绩考核的指标；指标可用的数量是有限的，最好是3-5个指标，8个以上就太多了，记不住并且容易让员工找不到重心。我们可以根据几个维度筛选：

（1）可以根据这几个维度筛选

①重要性：该指标是否与战略具有较大的相关性？是否反映比较紧急的改进方向？

②可理解性：该指标能被简单明了的交流吗？

③可控性：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？

④可衡量性：该指标数据获取的成本是否高于其带来的价值？

（2）提取的操作步骤

①可以根据单项指标在四个维度上的特性进行评分，最高为5分，最低为1分；

②对每个指标四个维度上的得分进行加总，得出单个指标的总分，并将总分从高到低排序；

③根据各指标排序，结合公司实际情况，挑选最终指标。

步骤三：指标量化

考核指标量化：分别对KPI和重点工作所属的定量性指标进行量化处理，便于后续考核打分。

（1）我们需要从两个方面考虑：

成果标准：对应成果描述、达成的期望描述、完成的标志、完成时间；

过程标准：推进计划进度安排、过程管理控制、工作跟踪到位。

（2）定性指标的矩阵量化