企业绩效管理现状分析及其解围思路

1、为什么说大部分企业推行的绩效管理是无效的？

在实际运用中，企业根据公司年度目标体系制定各部门具有挑战的绩效目标后，管理人员便成了甩手掌柜。人力资源部则定期考核，根据考核结果发放绩效薪酬。这种运作方式往往会导致绩效考核形式化、两张皮、说一套做一套。

举个例子，领导给员工确定今年要跑两个马拉松的绩效目标。半年过去了没有按照进度完成一个马拉松的目标，要扣绩效薪酬50%。一年过去了也没有跑完两个马拉松，则要扣除100%绩效薪酬，而且还要降级降薪。试问：

 如果真能跑两个马拉松的员工会接受目前的薪资水平吗？企业能把他留住吗？所以这种绩效指标是不科学的。

公司能否为员工跑两个马拉松提供必要的指导与帮助吗？如果从公司层面都做不到这一点，公司凭什么要求一个员工去完成这种“高难度”的工作呢？

     当然，如果员工潜能爆发超乎想象的完成了两个马拉松，那接下来肯定会有很多机构不断地抬高薪酬招揽这名优秀的员工，企业也留不住。

通过以上论证发现，纯粹通过KPI考核，在管理中确实给员工带来压力，但笔者认为这种考核方式并不能给员工带来实际的帮助。

这种思路下实施的绩效考核，并不能为员工从原来的60分绩效水平提升到80分提供实际的帮助。仅仅是对现有工作绩效增加了额外的测量工具。而且这种测量的方式也不合理，犹如用米尺测量体温，并不能对管理现状有客观、真实的刻画和描述，更谈不上引导管理进行改善。

这样的绩效管理的后果，往往是越考核越费力，越考核越没有信心，越考核，考核者与被考核者双方越对立。甚至将本来和谐的工作氛围，搞得人心惶惶、团队氛围很紧张。老板每次看到绩效结果都感叹企业人才紧缺，总感觉别人的员工怎么就这么优秀呢！

2什么样的绩效管理才是正道？

笔者认为，理想的绩效管理应立足于的员工成长。这种思路与丰田提倡的造物先育人理念如出一辙。接着“马拉松”的例子往下延伸。公司给员工定了跑两个马拉松的绩效目标之后，管理者要帮助员工梳理、制定出实现这个目标的路径，过程中提供必要的资源支持和帮助。

比如，要达成跑两个马拉松的目标，则要改善体能、耐力、肾功能、肝功能、肺活量、心率等指标。围绕这几个可控可管理的指标，管理者（教练）为其制定每天的食谱和训练计划。如果按照要求完成每天的计划，并且各项指标都是达到阶段预期结果。那么在绩效考核上，就可以不断的给其肯定，发放过程绩效奖金不断激励其挑战科学的、更高的目标。这个过程中企业用一个种长期投资的心态与员工进行合作，员工也能体验到成长过程带来的快乐。管理者和员工之间最理想的关系，莫过于教练与运动员式的关系，亦师亦友，彼此成就。

3企业绩效管理具体怎么做？

目前大部分企业里面实施的绩效管理，停留在初级的目标切分，辅以简单、粗暴（处罚等负激励手段）的管理手段。胜则举杯相庆，败则秋后算账。

【销售总监案例】解析：

公司要求销售总监实现6000万的业绩，销售总监根据三个销售经理能力的差异进行目标的拆分。这个过程再正常不过了。我们做一些更深入的思考：

①试想，如果三个经理能够达成各自的目标，团队最终完成6000万业绩目标。由此可以得出结论，在6000万的目标下，此销售总监需要发挥的作用不大了。也可以说他已经把团队管理的很好，那也意味着他可以晋升了。

②如果三个经理只有一个实现了销售目标，那么，这个实现目标的经理会被提拔到总监这个职位。因为公司完全会考虑将他带领小组的方法推广到其他小组。最直接的办法就是为这位实现业绩的经理进官加爵，便于其管理其他团队成员。

当然，也可能提拔到副总监，与原来的总监进行共同管理团队。照此发展，企业的帕金森症就表现出来了，管理人员多、组织臃肿、层级多、人浮于事。公司发现问题之后需进行人员精简。因为新提拔的副总监深入业务一线，与团队有更多的互动和交流，而且有非常好的实战经验，在团队中的影响力足够。那么，原来的总监被换下的概率就非常大了。

③如果三个经理都不能实现业绩，那结果就更直接、更明显了，说明销售总监的管理和业务能力不能满足岗位的需要，可能直接被换掉。

通过上面的分析，我们发现，销售总监对业绩进行简单的目标切分，对于提升业绩达成没有任何实质的意义。也没有发挥一个销售总监应该有的职能和作用。

为了将以上的问题进行更形象的理解，可以再举例子来说明，为什么进行简单的目标分解在管理实践中是行不通的。

【制作蛋糕案例】解析：

领导下达任务，需要一个100寸的蛋糕，接到任务后管理人员对团队5人分别下达了制作20寸蛋糕的任务。按照目标分解是对的。但是我们很快发现，这种做法实现不了最终的任务。

为了实现制作100寸蛋糕的目标。管理者应该安排人员分别落实100寸蛋糕制作需要的面粉、鸡蛋、奶油、巧克力、果排。原料备齐之后，管理者还需召集团队，一起研究制作大蛋糕的烘焙工艺。什么样的烘焙工艺才能制作出美味可口的蛋糕？等这些问题都研究透了，才能真正制作出领导需要的100寸蛋糕。

看了这个例子后，我们再次回到销售总监的案例，发现这位销售总监除了进行简单的目标切分：

并没有对实现6000万业绩所需要客户资源进行盘点；

并没有对实现6000万业绩所需要人员、产品、市场、渠道等进行分析；

并没有对实现6000万业绩所需要销售资料、费用预算、配套政策进行规划；

并没有对实现6000万业绩所需要的员工技能、业务拓展模式进行研究！

所以可以判断这位销售总监还有较大的提升空间。在他的管理下不能实现业绩目标也不足为奇。因为他并没有带领团队进入一个能实现业绩的思考和行动环境，缺少实现业绩目标的规划和深度思考过程，只对销售目标进行了简单的分解。

绩效管理到底怎么做？通过以上的案例的演绎可以发现，在绩效管理中指标的选择需要遵循管理逻辑，将经营目标转换成管理目标体系，提取出责任主体能影响的、且与经营强相关的指标（要素）。这些指标（要素）才是绩效管理和员工努力的发力点。

如果有销售管理人员将实现6000万业绩的关键要素提炼出来，按照销售业绩产生的逻辑进行缜密的规划，并将相关的细致且具体的工作分解给员工。员工看到这些明确而量化的工作对业绩的提升都有清晰的指向，坚决执行和落实，业绩的产生也是水到渠成。这个过程，关键需要管理者抓住问题本质、进行深度思考、全面规划，将大目标掰开揉碎后进行合理的统筹和安排。 

对以上案例进行简单的总结：理想的绩效管理实施，需要管理者将目标实现按照逻辑和套路（路径）进行解构。通过层层分解、剥离，提炼出与目标强相关、且责任主体可以通过主观努力控制和影响的管理对象。这些“潜在、隐蔽”的管理对象，才是绩效管理的最佳发力点！

通过严格的推理与演绎，找到实现业绩目标的关键要素，绩效管理也就有了真正的发力点。如果绩效管理一味的关注业绩，对业务人员进行月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核。员工既不能更好的找到实现业绩的方法和路径，还要面临公司强势的考核。这个并不是绩效管理真正的出发点。可是有太多的企业，在这条路上走的非常的坚定。

如果绩效管理能更多的关注产生业绩的关键动作和关键要素，这样不仅能够引导员工进行绩效提升，而且被考核人员也会心服口服。毕竟没有这些过程要素的良好表现，实现业绩就是空中楼阁。

4回顾与总结

1）大部分企业的绩效管理体系，管理者或多或少都觉弃之可惜食之无味。笔者认为关键原因是绩效管理中提炼的指标，有很大一部分都是伪指标，并不是一个科学的管理对象。

2）若想找到科学的管理对象（考核对象），需要融入经营思维。管理者应该将影响问题（目标）的内在因素进行系统分析，掰开揉碎后找到责任主体能够影响和控制的关键因素（潜在指标）。

3）没有融入经营思维的绩效管理体系，就如一个没有真正测量对象的卡尺。绩效管理在执行中往往是两张皮，员工怎么做是一回事，绩效考核怎么运行又是另一回事。

管理大师德鲁克曾说：管理就是要让平凡的人做出不平凡的业绩。笔者所倡导的绩效管理，也是遵循其中的道理。