企业管理的目标是实现流程化组织建设！

众所周知，华为的企业文化就是“奋斗者文化”，强调以“客户”为中心。其实在华为的很多人，本身就是一个奋斗者。

在海外艰苦地区的员工，就是奋斗者的典型，虽说三年两百万已经不是梦想，但这么多年来经受了战乱、疾病、贫苦环境的挑战，践行公司的奋斗者文化。

我们平时也会听说有同事在海外遭遇暴乱袭击，或者在政治动荡的国家紧急撤离，也听闻有人感染埃博拉病毒。

虽说海外艰苦地区条件落后，但只要客户有需要，只要有利于公司业务的发展，华为人总是冲在最前面。

在国内，研发的兄弟们花了很多年的时间去做好自己负责的那一小块内容，慢慢熬出头；市场的兄弟们奋斗了十年，因为公司的政策还是要到处调动，不能和家里人在一起。类似的例子还有很多，我也见了很多，这些确实是满足公司的“奋斗者文化”，也是公司强大的执行力与战斗力的来源。

那么如何做到艰苦奋斗呢？

我们说它不能仅仅是一个口号，它必须在三个层次来实现真正的落地。第一是核心价值观，第二是人力资源的制度与流程，第三是各级干部和员工的行为。

当然，华为公司企业文化远不止我所说的这么多，其思想本质与文化内核相当丰富，至少可以出一册书籍，没有深入研究与长久实践是很难全面总结的。

流程改进要抓战略攸关流程去改进，不要抓那些细枝末梢的流程去改进，很多企业现在说我们做了流程文本，要去改进流程，他们在改进什么呢？他们在改进报销流程，改进派车流程，改进所谓的请款流程，改进审批流程。

从逻辑上来，我们最该改进的是跟组织的战略攸关问题和组织的战略关键指标相关的流程。其他那些流程不轻不重、围围的流程、外延的流程，虽然它对绩效很有影响，但是它不是最紧迫的。

于是高层们认为他们做了场运动，成立了很多跨职能流程改进小组，那么这些流程改进小组成天忙活，忙活了半天，和企业的关键业绩指标没什么关系。说来说去就是所谓的文化变革呀，授权呀，它跟本身的绩效成果没关系，那这样的流程改进是空的，是假的。

流程改进不能指望由外人完成，也就是说，当一个顾问去一个企业做咨询，去帮助企业做流程改进，这个工作不能由外部顾问独立完成，必须由内部的员工在外部顾问的带领下完成。

CEO们频繁的被诱惑去雇一个专家去帮他们搞定流程问题，而这些专家却只提供改进建议书，这种方法的缺陷倒不在于顾问的分析是否周密，也不在于他们的建议是否高明，而在于来自外部的变革建议无法获得实施人员的充分承诺。

这句话我也经常讲，我在我的咨询客户里讲什么？我要求你成立一个流程改进小组，我来指导你们小组去把你们的成果做出来。我说，我帮你们做出来的流程改进东西，那是我帮你们生的孩子，别人的孩子你是不想养的，我现在是一个催产士，让你们自己把自己的孩子生出来，自己去养自己的孩子。这个“孩子”就是流程改进的流程项目。

一个完善的组织，最核心的流程是组织依靠员工、计划和资源, 为客户提供产品与服务，通过系统思维，层层分解，剖析企业要素与结构的运作，要如何达到期望的绩效，并了解什么时候可能失败，什么时候可以进行修复。这套方法就像一位医生，通过系统化思想诊断病症，避免头痛医头、脚痛医脚的现象。