如何以生产为中心激活供应链运转？

这样一个重要的系统，在我们接触的很多企业里，都没有被真正地重视！很多人都认为，生产就是带着人干活而已。只要能够完成产品就行，至于完成产品过程中牺牲的效率、成本、质量等等，一概没有人关心和分析。导致的结果就是生产、采购、品质、财务、仓库、售后、销售等部门的日常工作都是处于“无计划”的“直觉管理”状态，具体的表现有这样一些：原材料呆滞持续增加、采购经常影响生产节拍、经常的仓促完工、来不及检验的交货、不必要的加班频繁、各环节出错率的提高、经常的各级人员情绪的失控、推诿扯皮的增加等等。

这里以一个实际改善的案例佐证一下上面的观点。

案例企业是一个加工和装配兼具的企业，根据产品种类有三个生产车间，设置了三个车间主任，然后统归副总领导，副总的工作还有对技术、品质、采购、仓库、行政人事等的领导。这样的领导模式，优点方面，实际上给与三个车间主任更大的自主空间，但同时，缺点也是很明显：一方面，缺少了对三个车间的统一协调；另一方面，三个车间各自独立协调与生产与采购、人力、销售等的关系，造成生产和相关部门的沟通效率和成本的增加；第三个方面，生产及与生产相关的部门、职能没有统一的协调，形成公司层面的各自为政。

我们接触企业以后，发现，这样一种组织结构和管理层级，就出现了上文提到的一些问题，而且更加严重：领导抱怨忙的不可开交也没有达到预期的目标、下属抱怨各种阻碍及茫然无序、仓库呆滞积压越来越多、生产抱怨技术支持缺失、采购抱怨频繁调整计划、销售抱怨交期和质量的不力、品质抱怨品质的失控等等。

通过深入调研和实际工作流程分析，我们发现该企业就是轻视了生产作为企业中心的职能的发挥。为了完成产品，企业的生产系统是需要各部门支持、需要公司大部分资源帮助的。但该企业的组织领导体系恰恰缺少了一个关键的职能岗位：生产负责人。

副总表面上是生产总负责人，但由于分管工作过多，难以在供应链系统中专注进行领导和协调，形成管而不细，管不彻底的状况。为此，我们与企业高管、各车间主任、各部门负责人等沟通分析，最终通过职能梳理及领导层级模拟，发现只要设置一个中层领导，就可以解决这个问题。

达成共识以后，企业很快招聘了一个生产部长，对内领导和协调三个车间的生产，对外统一对接和协调与各部门、外部客户的关系。通过一段时间的实际操作，效果明显，在这个生产部长岗位人员的职能履行下，上述问题就得到了解决。